10月11日，權(quán)力博弈娃哈哈事件并沒有因宗馥莉辭職告一段落，宗馥繼宗馥莉推出“娃小宗”后，莉再落定宗馥莉叔叔宗澤后的辭職塵埃品牌“娃小智”也于近日開啟招商活動(dòng)。種種變動(dòng)再次引爆輿論，權(quán)力博弈“家族內(nèi)斗”“內(nèi)部賽馬” 等猜測(cè)甚囂塵上。宗馥這一變動(dòng)更解讀為了企業(yè)在多方利益平衡、莉再落定戰(zhàn)略調(diào)整過程中的辭職塵埃理性選擇。

股權(quán)制衡下的必然

宗馥莉的辭職首先應(yīng)置于娃哈哈特殊的股權(quán)架構(gòu)中審視 —— 杭州市上城區(qū)國資持股 46%、宗馥莉持股 29.4%、宗馥職工持股會(huì)持股 24.6% 的莉再落定三元結(jié)構(gòu)，本就決定了企業(yè)決策需平衡多方訴求。辭職塵埃宗馥莉推動(dòng)關(guān)停低效工廠、權(quán)力博弈渠道改革等觸及存量利益的宗馥舉措時(shí)，國資對(duì) “國有資產(chǎn)保值” 的莉再落定考量、職工持股會(huì)對(duì)穩(wěn)定的訴求，必然形成決策制約。

從商業(yè)邏輯看，當(dāng)企業(yè)核心戰(zhàn)略(如推動(dòng)自有品牌 “娃小宗”)因股東分歧難以落地，管理層選擇辭職并非異常，類似案例在國企混改企業(yè)中屢見不鮮。宗馥莉的退出，實(shí)則是股權(quán)制衡機(jī)制發(fā)揮作用的正常結(jié)果，而非所謂 “利益斗爭失敗”。與此同時(shí)，宗澤后獨(dú)立運(yùn)作“娃小智”的舉動(dòng)，恰恰印證了在現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)下，家族成員更傾向于通過體外循環(huán)實(shí)現(xiàn)商業(yè)抱負(fù)。

代際傳承的陣痛

宗馥莉與娃哈哈的磨合困境，本質(zhì)是現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖突，這在家族企業(yè)代際交接中極為常見。她海外留學(xué)背景帶來的 “MBA 式管理”，與娃哈哈深耕多年的 “家文化”“聯(lián)銷體模式” 形成天然張力 —— 關(guān)停 18 家工廠、更換 7 名高管的改革，雖符合現(xiàn)代企業(yè)效率原則，卻與老員工、經(jīng)銷商的利益預(yù)期相悖。而“娃小智”以低門檻招商策略迅速簽約153家客戶，這種與傳統(tǒng)聯(lián)銷體截然不同的渠道模式，正在加劇娃哈哈體系內(nèi)部的渠道沖突。

這種理念碰撞的最終結(jié)局，往往是一方主動(dòng)退場以避免企業(yè)內(nèi)耗。這并非 “個(gè)人權(quán)威喪失”，而是企業(yè)在 “改革代價(jià)” 與 “穩(wěn)定發(fā)展” 間的權(quán)衡選擇。當(dāng)宗馥莉的“娃小宗”與宗澤后的“娃小智”在市場上形成競爭態(tài)勢(shì)時(shí)，辭去管理職務(wù)反而有助于減少主品牌面臨的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易質(zhì)疑和品牌混淆風(fēng)險(xiǎn)。

身份切換的智慧

值得注意的是，宗馥莉辭職后仍持有 29.4% 股份，保持第二大股東身份。這種 “卸任管理職務(wù)但保留股權(quán)” 的操作，在商業(yè)實(shí)踐中是典型的 “風(fēng)險(xiǎn)隔離” 策略 —— 既避免個(gè)人管理決策繼續(xù)影響企業(yè)穩(wěn)定，又通過股東身份保障自身長期利益，同時(shí)為企業(yè)引入新管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造空間。

從企業(yè)治理角度看，這種安排對(duì)娃哈哈更具現(xiàn)實(shí)意義：新管理層可不受 “家族標(biāo)簽” 束縛推進(jìn)中和性改革，宗馥莉則可通過股東會(huì)參與重大決策，形成 “管理層執(zhí)行、股東監(jiān)督” 的良性結(jié)構(gòu)。

而且據(jù)藍(lán)鯨新聞報(bào)道，“娃小智”已公開宣稱“與宗馥莉競爭市場”，而在此時(shí)宗馥莉選擇退出管理層，實(shí)際上也能避免將娃哈哈主品牌直接卷入家族內(nèi)部品牌競爭的紛爭中。

破除陰謀論 回歸商業(yè)常識(shí)

輿論場上關(guān)于 “資產(chǎn)轉(zhuǎn)移”“家族內(nèi)斗” 的猜測(cè)，實(shí)則忽視了商業(yè)決策的基本約束 —— 娃哈哈作為國資控股企業(yè)，重大資產(chǎn)處置需經(jīng)股東會(huì)表決，宗馥莉如何強(qiáng)行操作既不符合公司法規(guī)定，也無法繞過國資監(jiān)管。

商業(yè)世界的邏輯往往很樸素：當(dāng)管理層與企業(yè)生態(tài)無法兼容，辭職是成本最低的解決方案。宗馥莉的選擇，本質(zhì)是對(duì) “企業(yè)利益優(yōu)先于個(gè)人抱負(fù)” 的認(rèn)可，也是混合所有制企業(yè)治理機(jī)制發(fā)揮作用的體現(xiàn)。在家族成員各自發(fā)展獨(dú)立品牌的新格局下，這種理性退場，遠(yuǎn)比 “硬撐導(dǎo)致企業(yè)陷入更大危機(jī)” 更符合商業(yè)常識(shí)。

企業(yè)傳承中的 “退” 與 “進(jìn)”

宗馥莉的辭職，與其說是 “黯然離場”，不如視為家族企業(yè)代際傳承的一次理性調(diào)整。在股權(quán)制衡、理念碰撞、企業(yè)發(fā)展的多重考量下，這種 “管理職務(wù)退出、股東身份保留” 的操作，既是對(duì)企業(yè)穩(wěn)定的負(fù)責(zé)，也是對(duì)個(gè)人利益的保護(hù)。隨著“娃小宗”與“娃小智”各自展開市場布局，我們能看到，宗氏家族的第二代正在探索一條不同于傳統(tǒng)“子承父業(yè)”的傳承路徑。

商業(yè)經(jīng)營從來不是 “權(quán)力游戲”，而是各方利益動(dòng)態(tài)平衡的過程。拋開陰謀論想象，我們可以看到：宗馥莉的選擇，不過是企業(yè)在特定發(fā)展階段的常規(guī)決策 —— 換一種身份、換一種方式，繼續(xù)參與價(jià)值創(chuàng)造。當(dāng)娃哈哈面臨家族內(nèi)部品牌競爭的新挑戰(zhàn)時(shí)，管理權(quán)的退出或許正是為了品牌價(jià)值的更好保全。這或許正是商業(yè)理性最真實(shí)的模樣。

來源 | 大象新聞評(píng)論員 趙冰 董芳芳